医疗卫生机构强化人才发展战略与绩效考核研究 开题报告 http://www.lw54.com/html/lunwenzhidao/kaitibaogao/ 一、章节 医疗卫生机构是所指依法定程序成立的专门从事疾病诊断、化疗活动的卫生机构的总称。医疗机构是专门从事疾病诊断、化疗活动的卫生机构。根据成立卫生机构目的的有所不同，我国将卫生机构分成医疗机构和疾病防治机构等。
前者主要以积极开展疾病诊断、化疗活动居多，后者主要以积极开展卫生防疫、疾病防治和掌控活动居多。卫生机构是一个广义的概念，它还包括其他与公共卫生工作密切相关的机构。医疗机构是专门从事疾病诊断、化疗活动的卫生机构的总称。
我国的医疗机构是由一系列积极开展疾病诊断、化疗活动的卫生机构包含的。 二、医疗卫生机构强化人才发展战略 1 具体医疗卫生机构的目标和定位本文由毕业论文网http://www.lw54.com收集整理。医疗卫生机构的目标定位应该逃跑三个要素：服务范围、市场地位、集中于优势。
一个具体的目标不仅是医疗卫生机构创意和茁壮的动力所在，也是说明医疗卫生机构的发展方向。准确的目标应当是根据医疗市场环境，公共卫生行业特点和医疗卫生机构自身的资源优势，在细分市场的基础上，使用差异化战略，奠定医疗卫生机构的发展目标，而不是一味地去执着赚到多少钱或享有多大规模资产，否则往往造成医疗卫生机构的短期行为。目标的制订不要过于较宽或太宽，既要合乎现实条件，又要为未来的发展获取空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必需要制订明确的实行策略、步骤和期限，并将战略目标分解成到适当的职能部门构成可继续执行的计划，而无法推开在高层管理者的意识层面。
要让医疗卫生机构发展目标沦为每一位医务员工的明确目标去分享、去构建。开题报告 http://www.lw54.com/html/lunwenzhidao/kaitibaogao/ 2 创建可持续简化的人才培养机制。
医疗卫生机构的竞争关键是人才的竞争，没一支平稳的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更加谈不上竞争，对病人就没吸引力，在一些医疗卫生机构，专业人员队伍往往呈圆形两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只侧重外面挖人，自身人才的培育就无从谈起。所以，应当侧重对高素质年长专业人员展开培育，作为后备医疗骨干力量。创建起一套完备的人才培训、培育激励机制，以维持医疗业务人才梯队的平稳和素质提升，从而保证医疗卫生机构的务实发展。
3 作好专业技术人员的传帮带工作。青年医师的茁壮和变革对医疗卫生机构的发展具有至关重要的起到，是医疗卫生机构构建可持续发展的关键所在。
特别是在中医学科方面，为尽量避免中医队伍经常出现青黄不接现象，要创建完备的传帮带管理的组织，具体传帮带的意义，制订切实可行的以老带青、以专带训的自学规划和考核制度。带教老中医师要在工作态度、责任心、职业道德、与患者交流、医疗技术等方面对青年中医师展开明确的协助指导，传授自己的工作所学。年青中医师则要定期追随带教医师看门诊、查房、救治和参予课题研究，认真学习老中医的临床医疗经验，让中医队伍里的新生力量渐渐获得社会的接纳。履历吉尼斯世界纪录 http://www.lw54.com/html/jianli/ 4 强化工商管理卫技人员的在岗教育。
我们要采行引入来，送出去的办法，多渠道培育。一方面，根据专业结构情况和梯队的必须，把有培育潜质的中青年技术骨干，尤其是有创意精神和能力强劲的学术、技术带头人送出去深造自学，还要希望和选派业务骨干大力参与市级以上专业培训班。另一方面，与医学院校和上级医疗卫生机构创建协作关系，把知名专家请进来，传授新的科学知识、新技能并积极开展新技术、新的手术，让医师队伍在专家率领下、在临床实践中大胆工作，快速增长科学知识技能和才干。
5 创立医疗卫生机构品牌，提高医疗卫生机构形象。医疗品牌是指医疗卫生机构的整体识别系统和医疗特色、服务符合方式和医疗卫生机构人文环境，医疗卫生机构价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、合乎医疗卫生机构信念等综合展现出出来的，是广大人民群众和患者对该医疗卫生机构的印象、认同度和价值观的综合评价。医疗卫生机构的品牌不仅向就诊患者长年获取一组特定医疗产品、利益和服务。而且还反映了允诺、优质、文化等内涵。
因此，医疗卫生机构在医疗活动中必需具备创品牌意识和创意意识，做到其核心精神和核心价值，这样才能使民营医疗卫生机构在患者的心目中维持长久的美誉度和知名度。作文 http://www.lw54.com/zuowen/ 三、医疗卫生机构强化绩效考核研究 1 让绩效考核思想了解全部医务人员心中，了解绩效考核的重要性。绩效考核要以认同医务人员的价值建构为宗旨，它虽是按行政职能结构构成的一种横向伸延的考核系统，但它也不应是一种双向的交互过程，这一过程包括了考核者与被考核者的工作交流。
通过交流，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传送给被考核者，双方达成协议回响与允诺。而且利用横向伸延的视学系统，在医疗机构中要构成价值建构的传导和缩放机制。无法为考核而考核，考核是手段，而不是目标，如果考核无法唤起医务人员素质的变革并统合为医疗机构的茁壮，那我们考核的成果可想而知。
2 展开工作分析，制订出有切实可行的考核标准。为了确保一套科学有效地的考核标准，展开有效地的工作分析、证实每个医务人员的绩效考核指标就沦为奠定医务人员考核标准的适当环节。因此，不应通过调查问卷、专访等多种方法，强化各主管和医务人员之间的交流与懂，在医疗卫生机构中为每位医务人员做出工作岗位阐述书，让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使医务人员从心理意识上进入状态，吸取考核。有所不同的岗位，有所不同的职责催促，有所不同的工作职位阐述书，考核指标也理所当然有所不同。
论文代笔 http://www.lw54.com 3 让价值评价系统沦为价值建构与价值分配系统的中介。医疗卫生机构管理的敌是要在管理中构成管理电路，构成医疗卫生机构茁壮的相反反馈机制。价值评价起到的有效性，这是一个根本性的问题。
价值分配某种程度包括物质的分配，也包括工作岗位的分配、职位的提高等等。从现在的物质分配来看，最重要有工资、奖金、福利津贴以及远期收益。
在工资方面，要充份让个人的工作能力、绩效在工资的构成结构攻占合理的地位，并沦为个人工资变革的最重要因素。 4 绩效工资（奖金）核算。临床科室绩效工资核算根据绩效方案中的规定，将收支结余与出院病人数量展开适当的系数计算出来，得出结论总的分值；以此分值为分母，与科室院科二级核算方案计算出来绩效工资（奖金）DFT，计算出来出有每一分值的绩效工资（奖金）；将适当科室的分值与计算出来出有的每一分值相加之后可得出结论该科室的绩效工资总额；将科室待分配绩效工资的40%预先明确提出，余下的60%与绩效考核中的非财务指标的考核分值相加，得出结论非财务指标绩效工资；非财务指标绩效工资与财务指标绩效工资构成了临床科室本月绩效工资。
医技科室财务指标部分的绩效工资以院科二级核算方案（以考核工作量居多同时掌控成本开支）计算出来的绩效工资为基数除以40%即为财务指标绩效工资；另外，按院科二级核算方案计算出来的绩效工资与非财务指标按医技考核方案得出结论的绩效考核分值相加，之后为该科室的非财务绩效工资；财务指标绩效工资与非财务绩效工资构成了医技科室本月的绩效工资总额。科室将扣除的绩效工资按照院部的拒绝展开二次分析考核，在科室内部的每个员工间展开分配。职能（后勤）部门院部根据有所不同的职能科室岗位工作任务制订有所不同的绩效工资标准，每个科室按照项目管理考核实际分值与标准绩效工资相加后得出结论本月实际奖赏的绩效工资。
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